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【要約】新版 ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント。本のまとめ。


次の方を対象にしています!



日本で「マネジメント」「マネジャー」と聞くと「管理」「管理職」のような肩書きを思い浮かべる人が多いと思います。


しかし、本当の「マネジメント」は「管理」「管理職」ではありません。


マネジメントは「人の強みを最大限活かし、経済的・社会的に価値のある具体的な成果を上げること」です。


そのためには「管理」だけしていてもマネジメントできていません。


組織やチームをより良くしたい方へ向けて、どのようなことを考えればよいのか、書籍「ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント」を参考に紹介します。


参考:ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント



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ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント要約:序章 まとめ

ドラッカーは、多くのリーダーに支持されてきました。その理由は、大きく4つあります。

  • 統合性、一貫性
    • 経営、会計、管理、コミュニケーションなど幅広いテーマを扱っているが「軸」がブレない
    • 軸は「企業は何のためにあるのか」「人や会社は経営とまねんとを通じてどう幸福になれるのか」の2つ
  • 本質を見抜く洞察力
    • 心理・社会・歴史・哲学・経済・文化・政治など幅広く学び続けることで、俯瞰して考えることができる
  • 「理念」と「実践」の両立とバランス
    • 知識として理解するだけのものではなく、現場実務の中で実践して成果をだすために使える
    • 「どう実行するのか」「どう結果を検証するのか」に重きを置いている
  • 時代を超える普遍性
    • 数十年前に書かれているが、今でも使えるマネジメントの原則となっている
    • そのときの変化から未来を予測して書かれている


またマネジメントは、セルフマネジメントも含みます。

  • 自分とは何か
  • 自分が生涯をかけて追求したいものは何か
  • 今何を感じているのか
  • 価値観は何か
  • 強みは何か



セルフマネジメントを通して、自分自身が壁を乗り越えて、組織や事業をさらに成長・発展させていきます。


マネジメントするためには最初に「マネジメントはそのような仕事か?」「何が重要な役割か?」「何を成果として生み出すのか?」を考えます。


会社では、日々「マネジメント」という言葉は使われています。しかし、その意味は定義されているのでしょうか。


その多くは、人によってバラバラで曖昧です。世の中では「DX(デジタルトランスフォーメーション)」「BPR(業務プロセス改善)」などのツールが先行しています。


マネジメントの目的が曖昧なまま導入しているケースが見られます。


マネジメントは管理ではない

日本ではマネジメントを「管理」と考えている人がいます。


マネージャを「管理者」「管理職」と呼ぶためかもしれません。


「マネジメントとは人間の創造に関わるものである」です。


人の強みを最大限活かし、経済的・社会的に価値のある具体的な成果を上げることがマネジメント。


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ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント要約:第1章「セルフマネジメント」まとめ

セルフマネジメントの意味は「自分自信という貴重な資源を最大限活かし、成果を上げやすい準備をする」です。


ドラッガーが次のように述べています。

一流の仕事をするには、まず自己の強みを知ること。そして、仕事の仕方を知り、学び方を知る。価値観を知る。自己を知ることで、得るべきところがわかり、なすべき貢献が明確になる


しかし、現実を見るとマネジャーの多くは疲弊しています。ドラッガースクールでは次のように原則を教えています。


「自分自身をマネジメントできなければ組織をマネジメントすることはできない」


多くのマネジャーが自分自身の「外」のことに意識を奪われ、自分の「内」をマネジメントすることができていない。


多くの組織で、マネジャー職にあたる人が「我社では」「私の部では」という言い方をされます。


そうではなく「自分は、こう考えているから」という軸を持たなければ、メンバーもついてこずマネジメントとして成果を上げることはできません。


特に日本からの学生は、自己紹介をしてもらっても会社の名前や部署、肩書をいうだけの人が多い。しかし、知りたいのは、その人が何者で、何を大切に考えて生き、働いて、何が強みなのか?ということです。


以下のように「セルフマネジメント」はチームの成果につながります。



ポイント

・それぞれが資源・強みを最大限に活かし合う

・自分の強み、責任、貢献に焦点が合う

・働きがい、創造性、生産性が高まる



マネジャーは権限や肩書を得るのではなく、貢献する責任を得るのです。


責任とは、自らの意思と創意工夫により組織に貢献する責任です。


社会では色々なジレンマや意見の板挟みなど判断に困ることがあります。そのときどういった価値観、倫理観を優先し、リードしていくか、その答えは「自分の中」にあります。


その答えを見つけるためには自分の中の軸を普段から知っておく必要があるのです。


マネジメントで成果を上げるには、自身の考え、感情、行動を統制し、心理的なストレスや困難な問題に対処できる必要があります。


レジリエンスゾーン


レジリエンスは心理学で「うまく適応できる能力」のこと。



図のように人は、過覚醒(緊張や攻撃的)と低覚醒(無気力)の間を行ったり来たりします。これがコントロールできないと意図しない行動をとってしまったりします。


レジリエンスゾーンにとどまっていられるようになること、ゾーンから出てしまっても戻れるようになること、そしてゾーンを広げられるようになることがセルフマネジメントの基本です。


日々答えが変わるような時代です。自分の意図や感情を客観的に見つめ、対象に注意を向けることが大切です。


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ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント要約:第2章「マネジャーの目指すもの」まとめ

多くの組織で「マネジャーという仕事が何を、どのような状態を目指すものか」を共有されていません。


そのためマネジャーに昇格したあとも何を目指すのか曖昧になっています。


その結果、数値をやみくもに追ったり、プレッシャーをかけたりしてしまいます。


この部分しかしていない、または、見えていないメンバーは「マネジャーにはなりたくない」となるのです。


また、メンバーで活躍していた人がマネジャーになった途端活躍できなくなる。なんて話もあります。


まずは「マネジャー」と「専門職」の違いを認識します。


マネジャーになるために「知識・実績・資格・技能」が必要とされますが、マネジャーとして必要な能力は「メンバーの強みを活かしチームとして成果を上げること」です。


マネジャーになるために必要な能力と、なった後で必要な能力が違うためにギャップが生まれます。


マネジメントの目的とするもの

  • その組織に特有の目的と使命を果たすこと(組織)
  • 仕事を生産的なものにし、働く人たちを活かすこと(人間)
  • 事業を通じて社会の問題解決に貢献すること(社会)



マネジメントは「社会・組織・人間」の3つをつながったものとして捉えます。


これは日本が大切にしてきた「三方良し」(商売において売りて、買い手、社会への貢献を重視する姿勢)にも通じる考えです。


また、個々の強みを尊重しあうチームは、お互いにリスペクトするようになります。


だからこそドラッカーは「強みよりも弱みに目を向ける者をマネジャーに任命してはならない」とも言っています。


たとえば5人のチームであれば6人以上の力を引き出すことがマネジャーの役割です。そのために目的を明確にします。目的がバラバラの組織は、相乗効果をだせず、個人事業者の集まりのような状態になってしまいます。


マネジメントは本来「機能」「貢献」であるはずが、いつしか「役職」として使われています。肩書きにせず、人を活かし創造的な成果を生み出す責任と考えるのです。


もうひとつ大事なことは「マネジメントはリベラルアーツ(一般教養)である」です。

マネジメントとは、伝統的な意味におけるリベラルアーツである。知識、自己認識、知恵、リーダーシップという人格にかかわるものであるがゆえリベラルであり、同時に実践と応用にかかわるものであるがゆえにアートである。マネジメントに関わるものは、心理学、哲学、経済、歴史、物理化学と倫理学など広い分野にわたる知識と洞察を身に着けなければならない。また、一方で、それらの知識によって確かな成果をあげなければならない。


この言葉から3つことが見えてきました。

  • マネジメントとは役職や年齢に関係なく、誰でも学び、実践することができる
  • マネジメントを成功させるには、ビジネスの知識を身につけるだけでは不十分
    • 人間そのものに関わり、技能に関わることでもある。そのため幅広い知識を身につける必要がある
  • 人間が「自由」になるための教養である
    • マネジメントの成功こそが自由で豊かな社会の条件


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ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント要約:第3章「マーケティングの本質」まとめ

マーケティングを進める上で様々な分析手法(フレームワーク)が存在します。しかし、ドラッカーは「分析に頼りすぎるな」と警告していました。


データに頼る前に、仕事の原点に返り「顧客は我社から何を買おうしているのか」を考えましょう。それがマーケティングです。


分析はそれを補うものです。


「企業の目的は、顧客の創造である。したがって、企業は2つの、そして2つだけの基本的な機能を持つ。それがマーケティングとイノベーションである」






常に思考の中心に置きたい「問い」が5つあります。

ポイント

・自分たちの事業は何か?

・顧客は誰か?

・顧客が価値と感じるものは何か?

・何を成果とするか?

・どう計画するか?



ドラッカーは「自分たちは一体何者でか、何を使命としてその仕事を行っているのか」を問い続けます。


また企業が売っているものと、顧客が買っているものがズレている場合があります。


レストランで味ではなく、顧客は雰囲気が好きで通っていたのに改装により雰囲気が変わってしまい顧客を失ってしまうことがあります。


そのようなズレが起こらないように「顧客にとっての価値」と「自社の提供する価値」をあわせていくのがマーケティングです。


顧客の喜ぶ顔が見えるようになるほど社員のモチベーションもあがります。


具体的な成果をあげるには「マーケティング」と「マネジメント」を一緒に考える必要があります。どちらも疎かにしてはいけません。



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ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント要約:第4章「イノベーションという最強の戦略」まとめ

ドラッカーが特に重視しているのは「イノベーション」です。


組織はイノベーションなくして生き残れません。


イノベーションとは、霊的なものでも、ひらめきやギャンブルに頼るものでもない。ハイテクに限ったものでもない。それは体系的に取り組むべき仕事である



ケーススタディで紹介されていた言葉印象的です。

誤解されているけど、イノベーションって大発明ではないですよ。コストをかけた分だけ効果が大きくなるわけでも決してない。大切なのは、営業、開発、工場、事務職員まで社員全員が考え続けること。
・お客さんの要求に関する、小さいけど重要な変化とは何なのか?
・その変化に対し、自分たちの会社は何を提供しているだろう?


会社が投下したお金がイノベーションを生むわけではないのです。あくまで主役は社員であり、彼らが話、見て、感じて、考えることで、初めて他者が真似できない新しいモノが生まれます。


企業によっては「一発逆転のアイディア」「規模が大きく世の中にインパクトのあるイノベーション案」などを社員に求めると現実性のないプランを描こうとし、本質からズレてしまいます。


そうではなく、目の前で置きている事象から「考える」「感じる」ことが大切です。


イノベーションに繋がる7つの種があります。

  • 予期しなかった成功と失敗
  • ギャップ・ズレ・不調和
  • 明確なニーズの存在
  • 業界・産業構造の変化
  • 人工動態
  • 認識の変化
  • 新技術・知識


1〜7の順で発見が難しくなり、1〜4は企業や産業の内側で起きるもの、5〜7は企業や産業の外側で起きるものです。


1番の予期せぬ反応は、常日頃起きています。これを見逃さないようにしましょう。


そして予期せぬ反応は腹が立つものです。だから多くの企業はその種から目を背け、社内で共有しません。大きな機会損失です。


イノベーションは「変化の中に機会を見出し活用すること」、戦略は「機会に自社の強みをぶつけること」これが融合すると最強の事業戦略になります。


イノベーションはまず「棄てる」ことからはじめます。イノベーションの戦略の一歩は古いもの、死につつあるものを計画的かつ体系的に棄てることです。


昨日を捨てて人材や資源を新しいことに使います。「TO DOリスト」と同様に「TO STOPリスト(やめることリスト)」も活用します。


先程もいいましたが、イノベーションは一発逆転のプランではなく、日々の中で感じるものです。組織がそれを意識すれば、社員は変化を脅威と捉えるのではなく、チャンスと考えるようになります。





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ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント要約:第5章「会計とマネジメント」まとめ

最初は理念に従い行動していた企業でも、長年企業を存続させるうちに目の前の数値(利益など)に目が向いてしまい、本来の目的を見失ってしまうことがあります。


ドラッカーは次のように言っています。

利益の最大化のみを目的化する企業は、短期的視点からのみマネジメントされるようになる。その結果、綺語うがもつ富の増殖機能は破壊されないまでも、大きく傷つく。結局は業績が悪化していく。しかもかなり速く悪化していく。



数字に惑わされると事業の本質が見えなくなります。「数字をつくる」という言葉が職場で使われ始めたら要注意です。


もしコストカットやリストラを考えるのでれば、再度企業について考えましょう。第3章で伝えた以下の5つです。


ポイント

・自分たちの事業は何か?

・顧客は誰か?

・顧客が価値と感じるものは何か?

・何を成果とするか?

・どう計画するか?



企業に不可欠な2つの投資家がいます。

  • 株主:財務資本の出し手
  • 知的労働者:知識資本の出し手


この「知識労働者」がやりがいを感じる会社でなければ発展はありえません。


またサービス業の会計システム上の問題は単純です。どれだけ収入があるかはつかんでいて、どれだけ支出があるかもつかんでいます。どこへ支出しているかもわかります。しかし、支出と成果を結びつけることができません。


特に現代では、サービスや労働が無形化することが多く、成果と直結させるのが難しくなっています。


マネジャーに求められるのは、求める結果を定義してビジョンとして示すことです。


バランススコアカード(BSC)

バランススコアカードは、ハーバード大学のキャプラン教授が体系化したもので、財務的な数値目標とそれ以外のマネジメント目標のバランスをとって経営しようというものです。


具体的には次の4つの視点で考えます。

  • 財務の視点:財務・会計的な数値目標
  • 顧客の視点:営業、マーケティング、顧客満足に関する目標
  • 業務の視点:作業、業務、仕事の進め方に関する目標
  • 学習の目標:社員のスキルと能力向上、成長に関する目標


会社の目標を達成するために、小さな目標を設定し、それぞれの目標が全体としてどう連動するのかを明示化するものです。


あらゆる組織が成果、価値、人材育成で貢献を必要とします。どれも重要であり、いずれかを失うと企業は腐ります。


数値だけにこだわらず、次のようなことを考えていきましょう。

  • この数字は組織の現場のどのような状態を表しているのか?
  • この数字の発端にはどのような経営判断があったのか?
  • そのハンダは、自社の経営ビジョンと合致したものか?
  • どのように地位場環境を捉えて判断がなされたのか?
  • 結果から何を学び、具体的に営業やマーケティング、業務のやり方をどう変えていくべき?




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ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント要約:第6章「成果を上げる組織とチーム」まとめ

組織に関する方法論や理論を知っていても生身の人間組織を目の前にすると機能しないことがあります。


マネジャーは「機能」を指す言葉です。機能の役割を果たすことができる人がマネジャーです。肩書きではありません。


マネジャーを見分ける基準は命令する権限ではなく、貢献する責任です。


また、組織とチームは「あるもの」ではなく「創るもの」です。


組織を創るために目に見える「箱」「精度」「ドキュメント」を整備するのではありません。まず目的を共有し、お互いに協働する意識を持ちコミュニケーションすることなのです。


組織が機能する原則は3つ

  • 共通の目的
  • 協働する意思
  • コミュニケーション


ドラッガーは次のようにいっています。

組織はチームをつくりあげ、一人ひとりの働きを一つにまとめて共同の働きとする。組織にはたらく者は共通の目標のために貢献する。彼らの動きは同じ方向に向けられ、その貢献は隙間なく、摩擦なく、重複なく、一つの全体を生み出すように統合される。事業が成果をあげるには、一つひとつの仕事を議場全体の目標に向けなければならない。仕事は全体の成功に焦点を合わされなければならない。



メンバーそれぞれの個性を発揮しつつ、、全体の意義ある目的につなげて成果に結びつけていく。そのためにマネジャーとして貢献できるアクションを考えます。



今の時代弱みを補い全体を平準化するのではなく、強みをより伸ばす方が魅力的なサービスに繋がります。


「Build on your strength(強みの上に築け)」という言葉もあります。


そのためにメンバーの力を最大限引き出す必要があります。まず「何ができるか」を問う必要があります。


そして「仲の良さ」よりも「リスペクト」な関係を目指しましょう。


メンバーの強みを活かすことで3つのことが起きます。

  • 自身が設定する仕事の水準が高まる
  • メンバー同士がリスペクトし合う
  • 高水準の仕事に協力して取り組むことで、組織の生産性が高まる


マネジャーは次のことをかんげていましょう。

  • 組織の目的や戦略は明確になっているか?
  • ゴールは共有され、メンバーの中で腹落ちされているか?
  • メンバーの思いに耳を傾け、対話するコミュニケーションができているか?
  • 人の強みが活かされているか?


組織変革をするときは「分散され見えにくくなった事業の目的を改めて統合するプロセス」です。


モチベーションを高める方法

メンバーのモチベーションを高める方法は、


「部下のしごとの生産性を高めてあげることが、モチベーションを高める最良の方法」です。


そして「働きがい」の根拠は3つに集約されます。

  • 全体の目的や目標が共有されていた
  • 個々人の強み、役割、貢献が認識されていた
  • チーム内でコミュニケーションや協力が円滑だった


真撃さ

ドラッカーは真撃さが何よりも重要だといいます。

マネジャーは人という特殊な資源とともに仕事をする。人は、ともに働くものに特別な資源を要求する。人を管理する能力、議長役や面接の能力を学ぶことはできる。管理体制、昇進精度、報奨精度を通じて人材開発に有効な方策を講ずることもできる。だがそれだけでは十分ではない。根本的な資質が必要である。真撃さである。


真撃さの定義は難しいが、真撃さに欠ける5つの要素は次の通り。

  • 強みよりも弱みに目を向ける者をマネジャーに任命してはならない。できないことに気づいても、できることに目のいかない者は、やがて組織の精神を低下させる
  • 何が正しいかよりも、誰が正しいかに関心を持つものをマネジャーに任命してはならない。仕事よりも人を重視することは、一種の堕落であり、やがて組織全体を堕落させる
  • 真撃さよりも頭の良さを重視する者をマネジャーに任命してはならない。そのような者は人として未熟であり、その未熟さは通常なおらない
  • 部下に脅威を感じる者を昇進させてはならない。そのような者は人間として弱い
  • 自らの仕事に高い基準を設定しない者もマネジャーに任命してはならない。そのような者をマネジャーにすることは、やがてマネジメント仕事に対するあなどりを生む


真のリーダーシップとはフォロワーがいることです。


信頼することは、リーダーを好きになることではありません。リーダーの言うことが真意であると確認を持てることです。



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ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント要約:第7章「情報技術とコミュニケーション」まとめ

優れた情報システムであっても「マネジメント」「戦略」の観点から評価・活用しなれば意味がありません。


あくまで主体は人間です。顧客が喜ぶものでなければITをいくら活用しても顧客の支持を失います。


特に「経営リーダーシップの不在が情報システム開発を迷走させる」


ビジョンや戦略から各手段や手法に優先順位をつけて必要あればITを活用していきます。


これをなしに良さそうだからと会計や財務、在庫管理などのシステムを次々導入すると目的が不明確になり迷走します。


5つの落とし穴

  • 現行の業務を前提に、新システムの機能要件を決めようとしてしまう
    • 間違った業務を高速にこなすほど危険なものはない
  • 一般的に流行っている機能、他者が成功している機能を優先的に開発しようとする
  • 現場の意見を取り入れることが至上命令になってしまう
  • コミュニケーションやマネジメントがうまくいっていない問題をシステムの機能を増やすことで解決しようとする
  • 抽象的なスローガンやコンセプトが先行し、その実態について具体的なイメージが共有されないまま物事が決まっていく



情報技術(IT)で大事なのは技術(T)よりも情報(I)です。


テクノロジーを軽視する意味ではありません。技術者の力を活かすために、どのような情報が必要かを最初に立てることが大切ということです。


ドラッカーは次のように言っています。

CEOは、道具としてのコンピューターの使い方を決めるのは自分だということを知らなければならない。与えられた情報責任を果たさなければならない。CEOとしてどのような情報を持たなければならないのか。誰から手に入れなければならないか。どのような形で手に入れなければならないか。それはいついか。さらに、どのような情報を与えなければならないか。誰に与えなければならないか。どのような形でか。それはいつか。を問い続けなければならない。



データ・情報・ナレッジ(知識)

データは「顧客名」や「住所」などです。「データ自体」は意味を持ちません。


しかし、「このような場所に住んでいるお客様は、この商品を購入している」となれば「情報」と呼べます。


さらに一歩進んで、メンバーがその情報から「ナレッジ(知識)」を生み出さなければ勝ち残れません。


そのお客様はなぜ、この商品を購入したのか。その背景は。これがナレッジになります。



コミュニケーション

コミュニケーションは意思疎通です。会話の量が少なくてもお互いに理解していればコミュニケーションできています。


お互いに尊重し、高いレベルで理解し合っていれば会話量はさほど多くないという研究結果もあります。


ドラッカーは次のように言っています。

コミュニケーションは、知覚であり、期待であり、要求であり、情報ではない



情報をやりとりするだけではコミュニケーションとは言えません。情報ではなく「知覚」「期待」「要求」という極めて人間的な要素に左右されます。


次のようにも言っています。

コミュニケーションは受け手に何かを要求する。受け手が何かになること、何かをすること、何かを信じることを要求する。それは常に、何かをしたいという受け手気持ちに訴えようとする。コミュニケーションは、それが受け手の価値観、欲求、目的に合致するとき強力となる。逆に、それらのものに合致しないとき、まったく受け付けられないか抵抗される



まずは自分本位なコミュニケーションの姿勢を改めることです。コミュニーケーションを成立させるのは常に受け手です。聞くものが居なければコミュニーケーションは成立しません。


コミュニーケーションを行うには、受け手の知覚能力の範囲内か、受け手は受け止めることができるかを考える必要があります。


組織内でコミュニーケーションがうまくいかないときに我々は「私」と「あなた」を分断して考えてしまいがちです。しかし、コミュニーケーションをとる相手は同じ目的に向かっている同士です。つながった仲間と考えることでコミュニーケーションの質はあがります。



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ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント 要約まとめ


  • ドラッカーの言葉は普遍的であり時代を超えて多くのリーダーに支持されている。
  • マネジメントは、人の強みを最大限活かし、経済的・社会的に価値のある具体的な成果を上げること
  • まずはセルフマネジメントをする。自分とは何か?強みは?価値観は?
  • セフルマネジメントにより自分の軸・考えをつくる
  • マネジャーは権限や肩書を得るのではなく、貢献する責任を得る
  • マネジメントは「社会・組織・人間」をつながったものととして捉える
  • マネジメントはリベラルアーツ(一般教養)。多くのことを幅広く学ぶ必要がある
  • 企業の機能は「マーケティング」と「イノベーション」の2つ
  • 自分たちの企業は何か?顧客は誰か?顧客が感じる価値は?成果と計画は?を問い続ける
  • イノベーションは社員が感じる・考えるところからはじまる(目の前にある)
  • 数字は、それが企業の目的にどのようにつながっているのか考える
  • 組織には「共通の目的」「協働する意思」「コミュニケーション」が必須
  • 個人の弱みではなく、強みを十分に発揮させる
  • コミュニケーションは、知覚であり、期待であり、要求であり、情報ではない


参考:ドラッカー・スクールで学んだ本当のマネジメント



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  • この記事を書いた人

おやすみドリー

本の要約をする人 | 年間100冊は本を読む | Audible(オーディオブック)、kindle(電子書籍)など読書方法を紹介 | 良い本をたくさんの人に届けたい | ビジネス書・マーケティング・自己啓発・小説を幅広くインプット | ビジネス関連・忘れない読書方法・文章の書き方なども発信中

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