次の方を対象にしています！
- 書籍「できるリーダーはこれしかやらない」の内容が知りたい
- リーダーとしての立ち回りを知りたい
- 仕事を楽しくしたい
- メンバーを育てたい
「できるリーダーはこれしかやらない」を参考に説明します。
仕事でワクワクしていますか？部下やメンバーが挑戦して楽しんでいる職場でしょうか？
ワクワクしていないなら是非、本書を手に取ってください。何かを変えるキッカケが掴めるはずです。
参考： できるリーダーはこれしかやらない
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できるリーダーはこれしかやらない 要約｜リーダーの悩みは「頑張るポイント」を変えるだけで解決する。まとめ
部下の話を聞く
プレイングマネジャーが増え時間がなく部下と話し合えてない人も多くいます。これからは部下の話を聞いて、仕事を任せた方がチームのためになります。
自分で仕事をするのではなく、任せることで部下が育ちます。任せて欲しいと思っている部下も少なくありません。
任せられないのはなぜ？
自分でやった方が早いと思い、仕事を任せないリーダーがいます。
部下が仕事ができる、できないに関わらず任せていかないと部下の成長は鈍化します。厳しい仕事を任せて、それを乗り越えることで部下は成長するのです。最初の3年に難しい仕事を任せましょう。
アフリカには「早く行きたければ1人で進め、遠くまで行きたければ皆で進め」という、ことわざがあります。組織はチームで動くものです。皆で進みましょう。
あまり叱らないようにしている
叱れない時代になってきています。だからといって甘くするのは違います。叱るのではなく丁寧に教えるのです。なぜそうするのか、具体的にはどうするのか、丁寧な指導が求められます。
理想の上司の1位は「傾聴する上司」2位は「丁寧な指導をする上司」です。
年上の接し方
年上の人には次の3つを意識します。
- 判断軸を示しておく
- 仕事であればチームの目標を優先するなど、軸を持つようにする
- 支援者になると決める
- 謙虚な姿勢が大事
- ぜひ、教えてもらいたい。という姿勢
- 経験が豊富なので「教えてほしい」という姿勢で接することが大事
部下が本気にならないとき
仕事に打ち込みたくなる、1人ひとりに合わせた動機づけが大事です。新人調査によれば4位は「打ち込める仕事であれば、仕事中心の生活になることもいとわない」です。
部下が何なら打ち込めるかを探してみましょう。
任せると放任は違う
任せる上司は部下のやっていることを具体的に答えられるが、放任している上司は曖昧にしか答えられません。また任せる上司は部下が感じる不安・不便・不満を事実として答えられるが、方針する上司は憶測でしか答えられません。
細かく指示をするのはよい？
細かくアレコレ指示をするのをマイクロマネジメントと言います。部下のチャレンジ精神を奪う可能性があるため、度合いに気をつけましょう。
不安になるべきは部下の成長を止めてしまうことです。目先の責任ではなく、部下の成長を考えてください。
ケジメのない状態
学生気分が抜けない新人もいます。そんなとき「相手軸」で考えてごらん！とアドバイスしてください。「今の電話は相手の立場に立ててたね」などの一言も効果的です。
できるリーダーはこれしかやらない 要約｜できるリーダーの「部下を覚醒させる任せ方」。まとめ
任せる覚悟が部下を覚醒させる
ただ任せるのではなく、部下を覚醒させてこそ意味があります。そして、すぐの結果を求めず、伸びしろに期待するようにしましょう。
自分ではなく、部下に経験させる
自分の過去の経験を使ってうまくやっても何の投資にもなりません。部下に仕事を任せて、失敗しても良いという覚悟をします。
また経験を通して何を学んで欲しいかを考えます。任せるときは部下の特性や成熟度も考えるようにしましょう。
そして任せるときは「どう？できそう？」と聞いてみましょう。
新人に仕事を任せる
部下の成長を願うなら、新人のうちから任せることが大事です。また一緒に丁寧に行うのがコツです。
- リスクの低い仕事を任せる
- 具体的な方法を決める
- 不安な点、不明な点を確認する
- やることを復唱してもらう
- 振り返りをする
失敗談を語る
弱みを見せることで部下も安心します。また分かっていることでも、あえて分からないフリをして「そうなんですね」と部下に教えてもらう姿勢を取ることでも相手は安心します。
実績のないリーダーを手本にする
「経験がない」は武器になります。経験がないからこそ、部下の話をじっくり聞けます。間違ったことでも受け入れてみます。それが任せるにつながります。
トップダウンとボトムアップを使い分ける
やるべきことはトップダウン（リーダー）が决め、やり方はボトムアップ（部下）で任せます。みんなで話し合って决めたというリーダーがいますが、それは間違っていて常に決めるのはリーダーです。
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できるリーダーはこれしかやらない 要約｜「この人と頑張りたい」と思われるリーダーになる。まとめ
プレイングマネジャーはスイッチを切り替える
プレイヤーとマネジャーを同時にやるのは容易ではありません。だからスイッチを切り替えてください。
コツとしては部下と接するときはスイッチを切り替えてリーダーとして振る舞ってください。
リーダーは「私心」を出さず、自分のことを横に置いて、チームのため、部下のため、サービスのためを第一に考えます。
優秀な人がリーダーになった場合の落とし穴
プレイヤーとして活躍している人は頑張るのが当たり前と思っていますが、部下の中には「成長しなくていい」と思っている人がいます。
理解できなくてもいいので、受け取ることが大事です。その人の価値観は簡単には変わらないので背景を知ることが大事です。
深夜・休日にメールを送らない
仕事が気になっても夜間や休日にメールなどで連絡してはダメです。任せていくためには自分のこと以上に、相手への配慮を大事にしましょう。
信用と信頼の違い
信用は、言ったことをやってくれる「きっちりしている」ことです。一方で信頼は自分の見方になってくれる「認めてくれて、大事にしてくれていること」です。リーダーとして目指すのは信頼です。
ミスしても部下を大事する上司を目指し、部下の元気がないときは声をかけてあげましょう。
効果的な褒めどころ
「ありがとう」だけでは褒め上手とは言えない。大事なのは「能力」や「内面」を褒めることです。「優しい」「思いやりがある」「頼りになる」など相手の内面を見て、伝えてみましょう。
褒めるのは結果や努力だけではありません。
会社のためとは言わない
They視点で考えると部下はやりがいを持てます。They視点とは会社やお客さんのために何をするか、ということです。この仕事が誰の役に立っているのか明確にし、そこからやりがいが生まれます。やりがいに気づかせてくれるリーダーは部下にとって救世主です。
使命を探そう
「放っておけないこと」それが使命です。それを探すために1つは過去の経験から考えます。過去の自分みたいに悔しい思いをしている人に向けて、その解決を使命とする。または、何かのキッカケで仕事の大切さに気づき、情熱を持って取り組む必要があると感じたことを使命とする。リーダーになった使命を考えましょう。
仕事を面白くする方法を考える
リーダーは部下に仕事を面白くする方法を教える必要があります。「面白い」ではなく「面白くする」が正解です。
そのために仕事の流儀を語りましょう。流儀を伝えればすべてが面白い仕事になります。「仕事をする上で○○が大切である」が流儀になります。○に何を入れるか考えてみましょう。
いい人よりかっこいい人
好奇心にあふれ、充実した生活を送っている上司は魅力的に見えます。充実したプライベートを開示するのもオススメです。逆にプライベートも忙しいなどの言葉は言わないようにしましょう。
部下の希望
部下から見て希望がある・ないは次のように決まります。上司が部下の未来に関心を持っていて、定期的な面談で将来ややってみたいことを話し合うと、部下は希望が持てるようになります。
希望はあるものではなく、部下が気づくものなので、そのための週に1回は未来を語る面談をしてみましょう。
部下の罪悪感を取り除く
自分のやっていることの目的が曖昧だと不安になります。自分の言葉で部下に正しい目的を伝えましょう。
部下が正しくないと思っていることがあれば、すぐに改善しましょう。
できるリーダーはこれしかやらない 要約｜部下が「自分からやりたくなる」ように導く。まとめ
やる気の方程式
やる気とは「欲求（こうなりたい）」×「能力（自分ならできるかも）」です。モチベーションを引き出すには「誘因」と「動因」で考えます。
誘因とは報酬や昇進など自分の外にあるものへの欲求であり、動因とは自分が欲しいという自分の内側にある欲求です。
Will-Can-Mustで考えると動機づけが見えてきます。Willはどうありたいかという欲求（動因）で、Canは本人の能力、Mustは本人の仕事です。これらが重なる箇所を見つけてみましょう。
まずはWillを聞くことから始めます。Willは3つに分けて聞きます。直近のWill「今の業務でやりたいこと」、将来のWill「将来やりたいこと」、仕事で大事にしたい価値観。出してもらった中から1位を選び、その背景を聞きます。背景を詳しく聞くことが何よりも大事です。今の仕事が未来を作ることに少しでも繋がることが大事です。
強みを開拓する
自分にできる実感が持てないとただのプレッシャーになります。どんなCanを大きくするのかが大事なのです。Canの強みとは、他の人より上手にできること・楽しさを感じることです。
現在発揮している強み、過去に発揮していた強みを洗い出して、どんなCanを伸ばすか考えてみましょう。
目標設定で成長を加速
全員達成できる目標では人は成長しません。部下の7割が達成できるぐらいの目標がベストです。少し背伸びをした目標を立てましょう。また目標はSMARTの法則で立てます。
- Specific：明確であること
- Measurable：達成状況を計測できること
- Assignable：役割が明確であること
- Realistic：現実的な目標であること
- Time-related：期限があること
さらに数週間単位で小さい目標を設定すると効果的です。
何事も部下に决めさせる
主体性を引き出すために「自己決定感」が大事です。自分で考えて决めた！という感覚です。
細かく指示するよりも考えさせてくれる上司の方が部下は主体性を発揮できます。
ティーチング
流れは次の3ステップです。
- 5W1Hで細かく伝える
- 不明点や不安な点を確認する
- 間違えがないか復唱してもらう
マイクロマネジメントにならないように注意します。次に考える力を伸ばす「GROWモデル」があります。
- Goal：目的を明確にする
- Reality：現状を把握する
- Resource：何があれば解決するか考える
- Options：対策の選択肢を出す
- Will：本人の意思にする
自己決定感が損なわれないように注意してください。
本気になれない人に応援団をつける
本気になっていない部下には「期待」をかけます。人は期待をかけられると変わります。周りから期待をかけられるようなシーンをプロデュースしてみてください。
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できるリーダーはこれしかやらない 要約｜一丸となって「戦えるチーム」の作り方。まとめ
強いチーム
強いチームは「設計図」を持っています。そのためにBSC（バランス・スコアカード）を使ってみましょう。
次の5つの要素で整理します。
- ビジョン：目指す場所
- 財務の視点：生産性や収益
- 顧客の視点：どんな価値を提供するか
- 業務プロセスの視点：戦略・戦術
- 学習と成長：スキル、情報共有、モチベーション、チームワーク
何が足りていて、何が足りないのかのチェックができます。収益が足りないのか、残業が多すぎるのかなど。課題を整理して優先順位をつけ対応すると強いチームになっていきます。
ビジョンはみんなで考える
ビジョンは浸透していますか？ビジョンを知っているだけでなく、自分のこととして考えることが必要です。
お客さんは誰なのか、その人たちのために「やってあげたいこと」を全員で話し合いましょう。
ビジョンを浸透させるには、目に見える位置に起き、言葉でも伝えることです。それをルーティンに組み込むことも効果的です。
チームの挑戦を決める
期限を決めることでやるべきことが明確になります。また「出来るか」よりも「やりたいか」を優先してください。
10年後にあの経験があってよかったね！と言える1年にすることを考えます。
無理なく結果を出す
誰でも同じようにやれば同じような結果なるのが「型化」です。マニュアルを用意するのも型化です。
無理しない方法を考えるのは上司の役割です。スキルがなくても、頑張らなくても、時間をかけなくても成果が出せる方法を考えてみましょう。
行動を変える場合は評価指標を変える
評価にならないことは頑張れない場合が多いのです。ですから行動が評価されるように評価指標を変えてみましょう。
最初は会話の量にこだわる
最初は会話量が大事です。タックマンモデルというのがあり、チームは4つの時期に分けられます。最初は会話の量を増やし統一期を目指しましょう。
- 形成期：メンバーが出会う。よそよそしさがある
- 混乱期：メンバーがぶつかりあう。意見を言い合う
- ストレングスファインダーなどを使い、お互いのことを知る機会を設けるのが大事
- 統一期：共通の規範ができ、足並みが揃う
- 機能期：成果が出る
ひとりで頑張らない
リーダーは主役ではありません。できるリーダーは部下に役割をもたせ1人ひとりの力を引き出します。
また感謝を忘れないようにしましょう。計画的に感謝される場を用意するのがオススメです。感謝は上司、同僚、お客様の3方向があります。
できるリーダーはこれしかやらない 要約｜スパッ！と「决められる」リーダーになる。まとめ
判断に迷わないために
ブレない判断軸を持ちましょう。次の判断軸を用意しておきます。
- お客様視点：お客さんはどう思うか？
- 公平な視点：同じだが割引率が違うなど
- リスク視点：最悪の場合を考える
- 目的視点：目的から外れていないか
- 効果視点：費用対効果で考える
- 回復視点：失敗した場合にダメージはあるか
- 長期視点：目先のことで考えない
トレードオフは必ずあるので、妥協せずに第三の案を考える癖をつけます。
セオリーで考える
ビジネス理論で考えてみましょう。
- 戦略マーケティング
- SWOT分析：強みと弱みを考える
- 成長戦略：どの領域を伸ばすのか
- 競争戦略：選択と集中。競争優位性はあるか
- マーケティングミックス（4P）：具体的な戦術はあるか
- マネジメント
- バランス・スコアカード
- ヒューマン・リソースマネジメント
- コーチングのGROWモデル
- 財務
- PL（損益計算書）
課題は何？
いきなり対策ややり方を考えるのではなく、課題が何かを明確にしましょう。問題とは「あるべき姿」と「現状」のギャップです。課題は「解決すべきことは何か」です。
問題→改題設定→対策の候補→対策を決める。この順で進めます。
その場で判断できないとき
何のために判断するのか、目的から考えましょう。それでも判断できないときは第三者のアドバイスをもらいましょう。
リスクのない範囲で実験する
リーン・スタートアップという新規事業の立ち上げをスムーズにする方法があります。時間をかけて考えるのではなく、短いサイクルで仮説・検証を繰り返しながら正解を探すやり方です。
構築→計測（実験）→学習（振り返り）を繰り返すことで、答えに近づいてみましょう。
自分の正解にこだわらない
自分の正解やこだわりを人に押し付けてはいけません。他の意見を取り入れてより良い方法を一緒に考えてみてください。
そして失敗を恐れないでください。失敗は期間を長くすることで恐れなくなります。1ヶ月の期間があり、最初の3日で失敗しても、それは成功に向けての投資になります。失敗が怖いのは期間が短いからです。
いたずらにやることを増やさない
無駄なことをしないために「無駄の基準」を作りましょう。「やらないこと」を決めることが重要です。
やめる基準
- お客様満足に影響しない
- 従業員満足に影響しない
- リスクマネジメントに影響しない
- 業績に影響しない
できるリーダーはこれしかやらない 要約｜「リーダーの孤独」を感じた時こそ、勝負どころ。まとめ
リーダーの孤独
リーダーは長い旅路の中で孤独も感じます。その孤独は成長のチャンスです。苦しいことがあったときは視点を変えて長めで見てみましょう。行動も変えてみいましょう。そうすれば乗り越えられます。
理不尽を乗り越える
「理不尽」と「不条理」の違い。無理な要求など理不尽は乗り越える必要はありません。不条理は自分が不利な状況に追い込まれいることです。不条理は乗り越えましょう。不条理の経験こそが自分を成長させるカギです。
立場で人を動かさない
人望がない人は、立場で人を動かそうとします。動くように命令しています。これでは人はついてきませんし、孤独にもなります。部下を下に見ず、プロとして敬意を払いましょう。
参考： できるリーダーはこれしかやらない
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