次の方を対象にしています！
- 書籍「僕たちのチーム」のつくりかた の内容が知りたい
- 高い目標に追われている
- チームメンバーのモチベーションに差がある
- 自分でリードする自身がない
- チームメンバーの強みを引き出したい
「僕たちのチーム」のつくりかたを参考に説明します。
参考： 「僕たちのチーム」のつくりかた
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目次
- 「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜リーダーの最優先事項は「メンバー1人ひとりの強みを活かし切ること」。まとめ
- 「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜個々の強さを活かすチームの「フラットな場」。まとめ
- 「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜指示よりも大事な「聴く」行為。まとめ
- 「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜みんなが主体的に話す会議のつくりかた。まとめ
- 「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜チームでゴールを決める。まとめ
- 「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜組織を超えて集まる「ヨコの場」のつくりかた。まとめ
- 「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜みんなで踏み出す。まとめ
- 「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜まとめ
「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜リーダーの最優先事項は「メンバー1人ひとりの強みを活かし切ること」。まとめ
リーダーに必要なのは志とチームをゴールに導く行動
志とは「自分は何を成し遂げたいか」という思いであり「今の会社や組織に、なぜ自分は参加しているのか？」でもある。志を持つべき理由は3つある。
- 主体性を発揮できる
- 主語を自分にして「自分がどうしたいのか？」を伝える
- 明確な判断基準になる
- たとえば志が「自由に発言できる場所を提供したい」だとしたら何か問題にぶつかったときに、それは志と一致するだろうか？と考えてみる
- 仕事が楽しくなる
- ポジティブになり、つらいこともつらくなくなる
自分の志を育むために効果的なのは「振り返り」である。仕事を終えたときに何が良くて、何がつらかったか考えてみる。それはなんで良かったかを考えると自分のやりたいことに気づけるかもしれない。
次にチームにはたらきかけてゴールに導く。要素としては3つ。
- ゴールを設定しチームに共有する
- プロセスを明確にして導く
- チームの力を最大化する
メンバー一人ひとりにはたらきかけるのはチームリーダーの仕事。なぜならチームリーダーこそが、メンバー一人ひとりのことを一番よく認識しているからだ。
「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜個々の強さを活かすチームの「フラットな場」。まとめ
チームはメンバー一人ひとりが主人公、これを意識しておこう。脇役と考え、やらされ仕事をしているメンバーがいるとパフォーマンスは上がらない。
これから新しい価値を生み出すためには一人ひとりの存在や考えが大事になる。だからこそメンバーが全員主人公でいよう。
そのために1on1が必要となり、みんな違ってもいい、認め合っていくダイバーシティ＆インクルージョンが大事になった。多様性こそがイノベーションの源泉であり、成長の原動力となる。フラットなチームで正しいプロセスや正しい勝ち方はみんなで作っていくものだ。
リーダーの役割はファシリテーター
リーダーは指導者である必要はなく、ファシリテーターだと考える。1on1やミーティングで一人ひとりの思いを引き出し、何に心躍るかを感じ、本人の成長をサポートする。あくまで主役はメンバーである。そのために2つ行う。
- 環境づくり
- メンバーにとって安全・安心な環境をつくること（心理的安全性）
- 来たいと思う場所にする
- 言いたいことが言い合える場所にする
- メンバーがお互いリスペクトし合う場所にする
- 会議では反対意見があるかを聞くとよい
- チームメンバー一人ひとりの才能と情熱を解き放つ
- 一人ひとりに目を向け、一人ひとりの強みを引き出し、活かす
- メンバーの話をよく聞くこと
- メンバーが自分で解決するためのガイドをすること（自分の課題を言語化し、認識してもらうこと）
有事は follow me、平時は after you
平時はメンバー一人ひとりが主役となり、リーダーはファシリテーターにになる。after you は「お先にどうぞ」という意味だ。しかし有事にはゴールが崩れたり、メンバーが判断できないことがある。そうなった場合にリーダーは「今、必要なゴール」を設定し、力強くチームを引っ張っていくことが必要になる。有事の際は、刻々と状況が変わるため素早い判断が必要となる。
素早い判断をするためには「志」に従えばいい。志さえあれば迷わず判断ができる。
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「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜指示よりも大事な「聴く」行為。まとめ
一人ひとり考えは違うから、一人ひとりに聴く
メンバーの才能と情熱を解き放つためにも、1on1で一人ずつ時間をとり「話を聴く」ことが大事です。1on1で相手の「もやもや」する部分に向き合い、解決をサポートする。
メンバーからリーダーに「相談があります」という話かけてくることは少ない。だからこそ、あえて1on1で時間を取ることが大切です。
1on1の基本
- リーダーがメンバーのために定期的に時間を割く
- リーダーのための時間ではない
- メンバーの話に耳を傾ける
- メンバーが口に出して話すことで、思考が構造化されていく
- 姿勢や表情、うなずきなどで「聞いている」というアクションをする
- 話を広げるために5W1Hを意識して掘り下げる
- 話が抽象的なら「具体的にはどんなこと？」「つまりは？」と聞いてみよう
- 「もう少し詳しく教えて？」「他にある？」も有効的
- 目標達成と成長を支援する
- 話してもらったあと、そこから気づきを得てもらう
- 気づいてもらうために、リーダーは答えを言わずサポートをする
- 課題解決サイクルをベースに前回の1on1から引き継いで次の質問をする
- 1週間どうだった？うまくいった？
- 具体的にはどこがうまくいった？
- それはなぜ？
- 次はいつまでに何をする？
「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜みんなが主体的に話す会議のつくりかた。まとめ
会議は複数人がフラットに議論し、結論を出していく場である。チームが進んでいく上で生じた問題や課題を解決し、道を明確にする（結論を出す）時間だ。
報告するだけの「定例会議」や、できたか否かだけを聴く「詰め会議」は会議自体必要ない。とにかく会議は「みんなでフラットに議論して、決める場」なのである。ここでもリーダーはファシリテーターを行う。流れは次がよいだろう。
- 事前準備：イシューの共有、参加者が考えるための情報提供
- 会議スタート：イシューの確認、アイスブレイク、情報共有。リーダーの意思を通す場ではないことに気をつける
- 序盤：特定の人ではなく全員の意見（結論と根拠）を聴く。人の意見は否定しない。
- 中盤：建設的に議論する。ピラミッドストラクチャーのすり合わせ。つまり結論⇔根拠⇔事実の結びつきを確認し、ズレないように組み立てる。賛成と反対の2つのピラミッドを作る
- 終盤：結論を出す。意見が分かれた場合は多数決か、徹底的に話し合うか、リーダーまたは参加者が決定するかを考える。ただし多数決は最終手段で、徹底的に話し合うのが大事
大事なのは結論を出すことだけではなく、結論が出たら、みんながそれに従うことだ。
「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜チームでゴールを決める。まとめ
チームはゴールを共有しているからチームである。ワンチームとは共有の目的、共通のゴールのために集まっているチームのことだ。
チームはまずミッションとビジョンを決めることからはじめる。ミッションは自分たちのチームの使命や役割。このチームは何のために存在するのか？を考える。ビジョンはミッションに基づき行動した結果、実現すべき未来の姿。ゴールを直接言いかえるとビジョンになる。
チームは生き物だ。常に変化する。だからミッションやビジョンを掲げて、みんなで徹底していく必要がある。
チームのミッションは「私たちは何をして、何をやらないか」を定義してみよう。箇条書きでよいのでやらないことも定義するとより明確になる。ミッションは常にチーム内でブラッシュアップしていいし、すべきなのだ。
ビジョンは会社が目指すゴールを踏まえつつ、我がチームはどういうゴールを目指すかを考える。ゴールは長期、中期、短期の3つを考えると良いだろう。
長期はブレない北極星のようなもの。中期は登る山はどれか？を考える、そして短期は最初に登る山を決めるようなこと。
チームのビジョンを定性的なゴールとして、数字目標（定量的なゴール）を一致させてみよう。そのための仕組みや仕掛けが新しいチャレンジにつながる。
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「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜組織を超えて集まる「ヨコの場」のつくりかた。まとめ
イチからチームを立ち上げ、一人ひとりメンバーを集めるうえで参考になるのは、ディスカバリーチャンネルがYOUTUBEで効果いしている動画「覆面ビリオネア」だ。100ドルから90日で100万ドルのビジネスをつくりあげるドキュメンタリーだ。仲間をつくるために、面談しながら一人ひとりの思いを聞く。常に1on1をしているのだ。
部署横断プロジェクトがやっかいな理由が3つある。
- 権限と責任がはっきりしない。特に予算や意思決定が誰かはっきりしないことが多い
- 日常的に話すことがないメンバーが集まる。面識がないがプロジェクトを進めなくてはならない
- 元々の所属組織の利害関係。既存組織のタスクがあったりで、それをプロジェクトに持ち込んだりする
チームとは共有のゴールに向かっていく集団だ。目的をはっきりさせることが最初に必要。そしてプロジェクトメンバーと仲良くなってしまうのが良い。その人が抱える問題なども聞き出しながら一緒に解決策を考えられると良いだろう。部署横断でも仲間に引き込む努力は必要不可欠。さらにプロジェクトメンバーだけでなく、周辺の組織メンバーとも人間関係をつくっておくと尚良い。
忙しいならなおさら1on1はした方がいい。メンバーの抱えている問題をサポートするのがリーダーの仕事なのだから。目指すはメンバーがモヤモヤを抱えず、思いっきりプロジェクトのタスクに集中できる環境をつくることだ。
「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜みんなで踏み出す。まとめ
完璧に準備してはじめることはできないし、準備段階の絵に描いた餅は本番でうまくいかない。想定外のことは起きるものだ。
すべてを想定はできないので当たり前だ。踏み出さないと分からないことは多い。想定と違っても試し、踏み出すことで結果は得られる。踏み出すためのポイントは「小さく踏み出すこと」「みんなで踏み出すこと」だ。
踏み出したあと継続するのはもっと大変。継続するために必要なのは「志」と「振り返り」だ。それにより継続しながら成長を実感することが必要。定期的にチームの振り返りは行う。
- 感想を述べる
- そこから学びや気付きを述べる
- 今後どうするかについて考える
起きたことを糧にして、一般化し、チームの力に変えていく。
リーダーとして常に「自分なりの答え（仮説）」を先回りして持っておくことは大事だ。不完全だとしても仮説として答えを出し続けるのだ。仮説はすべてのメンバーに伝えるわけではない、状況に応じて口を出すか考える。リーダーとしての信頼は「指示が的確か」ではなく「メンバーとどれだけ向き合っているか」で決まる。
「僕たちのチーム」のつくりかた 要約｜まとめ
- リーダーはメンバーを活かすのが仕事
- そのためフラットな場をつくる
- そして、メンバーの思いや考えを聴く
- 会議の場でもフラットに意見を出し合う
- チームはゴールを共有しているからチームなのだ
- そして、それは組織をまたがる場合も同じ
- 踏み出し、続けることが大事
そのためにすることは
- ヒエラルキーではなく、フラットであれ
- 自分ではなく、メンバーを活かそう
- そのために話を聴こう
参考： 「僕たちのチーム」のつくりかた
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